¿En qué momento una empresa familiar debe crecer y de la mano de quién?

El crecimiento de una empresa familiar no depende de recetas, sino de decisiones y las experiencias, afirma Jorge Paoli Díaz, presidente de la Asociación Nacional de Cadenas de Hoteles, quien comparte su libro “Cuidar lo común”

Los desafíos de la sucesión en una empresa familiar

Las empresas familiares son fundamentales para la economía del mundo; representan más del 70% del PIB; muchas son pequeñas o medianas, las grandes se han hecho públicas y muchas de ellas son familiares.

Casi todas desaparecen después de la tercera o cuarta generación, donde empieza a haber más holders que tienen visiones distintas y un vínculo menos cercano con el fundador. ¿Qué hacer en esos casos? Jorge Paoli Díaz compartió en el espacio de Negocios W con Jeanette Leyva Reus su libro “Cuidar lo común”, experiencias y no recetas que pueden apoyar a los empresarios a sortear los retos.

En ese tránsito se pierde mucho de lo logrado y, en otros casos, se inicia un nuevo ciclo virtuoso. En el aprendizaje, solo entre el 3 y el 5 % logra sobrevivir.

Para dichas empresas, el especialista recomendó aprendizajes de su libro “Cuidar lo común”, que tiene como objetivo que “quienes lo lean se hagan cuestionamientos importantes y lleguen a ser organizaciones exitosas”.

“Las organizaciones que sobreviven cuando se vuelven más complejas tienen bases muy sólidas donde la meritocracia está en el centro, en el a quién se le confieren las responsabilidades y la confianza”, y tienen, dijo, reglas de gobernanza e inversión de recursos racionales y consensuados.

El CEO de Diestra Hoteles, afirma que los liderazgos menos egocéntricos, que buscan el beneficio de la colectividad, son los que podrán tener mejores resultados por la legitimidad, porque la confianza autoalimenta la solidaridad entre las partes de una familia empresarial o no.

Uno de los objetivos del libro, dijo, es “que la empresa sea un laboratorio que permita experiencias que se puedan extrapolar a cualquier ámbito de la vida”.

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Consejeros externos y gobernanza para el crecimiento

La integración de una consejería independiente brinda a una empresa rasgos de la institucionalidad, pero no hay regla en eso, “hay muchas empresas grandes donde los dueños, los accionistas, siguen queriendo dar preponderantemente el consejo de administración y eso es válido, pero solo le atribuye a quienes tienen derecho de propiedad y a veces no son los más idóneos para resolver”. Por ello a veces las empresas fracasan.

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Tan pronto como las organizaciones sientan que ya no es suficiente con el vínculo que existía entre hermanos o un grupo pequeño de amigos y empieza a haber complejidad, es mejor tener mejores reglas, gobernanzas y consejeros externos para abordar las cosas con más objetividad.

En este contexto, la empresa familiar puede fortalecer su permanencia mediante mecanismos que favorezcan la institucionalidad, la confianza y una toma de decisiones más objetiva.